① 第一个阶段是“做加法”的十年，焦点是“让财政深度嵌入全营业流程”。第二个阶段则是“做减法”的十年，焦点是“聚焦办理焦点，借力数字化沉构效率”。③ 我常跟刚入职的结业生说，得慢慢构成本人的办理气概、提拔办理能力，更要学会发觉办理里的问题。他是财政范畴里的创变型实和派。2006年投身美的集团，近二十年职业生活生计里，他的成长从不是被动的岗亭流转，而是自动的变化突围。多岗亭轮岗的历练、跨营业板块的深耕，不只让他吃透财政全链运做逻辑，更炼就了用财政思维鞭策营业变化的焦点能力；现在担任合康新能CFO，这份沉淀二十年的美的实和经验，也成为他解读行业财政变化的奇特底气。成艳华：今天出格侥幸邀请到王总，走进财能书院《致敬财能创变者》系列！想必王总也相关注到，财能书院目前已推出多期致敬系列，期间我也连续邀请了不少财能书院的好伴侣走进这个交换平台，他们都是正在财政范畴深耕多年的资深办理者们。我们做致敬系列的焦点初志，就是但愿把列位的贵重经验分享给更多人。正式提问前，想先请王总跟大师打个招待。王文亮：列位财能书院的伴侣，大师好！我是合康新能财政总监王文亮。今天出格侥幸来到财能书院，和大师交换分享一些行业经验。财能书院是一个很好的财经交换平台，成总经常会邀请行业里优良的财政总监，分享他们正在分歧范畴、职业成长中的贵重经验，包罗我正在内的良多同业，都从里面学到了良多。成艳华：出格感激王总正在百忙之中抽暇走进财能书院，和我们深度交换！今天我们也预备了几个问题，等候您能把本人的实和经验，以及对行业、对财政专业的独到洞见，分享给列位伴侣。第一个问题，其实也是我们良多人都很感乐趣的：现外行业里有个挺成心思的现象——过去不少企业会对标华为，而近两年，越来越多企业起头进修美的。王总您曾正在美的任职多年，这段履历必然沉淀了良多贵重的实践经验，出格值得参考。可否先跟大师分享下，当初是如何的促使您插手美的？别的，也想请您聊聊这几年正在美的的工做过程，包罗后续从美的集团到合康新能的职业选择，相当于跟大师做个更全面的引见。王文亮：我插手美的的时间比力早，大要是2006年，算下来到现正在快二十年了。早正在2000岁首年月，美的正在广东就曾经是颇具规模的大企业了，正在家电行业的排名也比力靠前，所以2006年我选择插手美的。正在美的这近二十年里，我的岗亭变更还挺多的，也接触了不少营业：刚入职时，次要做根本的成本办理和预算办理；之后跟着公司新财产拓展，去安徽芜湖参取过新工场的筹建；再后来按照集团的调岗放置，又从压缩机营业转到了空调营业，正在那儿一待就是差不多十年。那段时间，我次要担任事业部的成本、预算办理，期间还参取过内销办理相关的工做。曲到本年四月份，我调任到合康新能。成艳华：能正在一家企业深耕二十年，正在CFO这个圈子里其实挺少见的。不外美的很出格的一点是，即便待了二十年，您接触到的岗亭、营业板块，以至工做地区都能这么丰硕。“有些人看似有二十年经验，其实是一个经验反复用了二十年”，但王总您的履历，明显是实打实的经验堆集，出格丰硕。顺着这个话题，我想跟您聊第二个问题。您适才也提到，从最后的成本会计、预算办理，到后来分歧营业板块的财政办理，一步步成长为财政总监。现外行业里常说“学华为”，但近两年“学美的”的企业较着多了起来，这背后必定有不少深层缘由。连系您正在美的二十年的履历，能不克不及跟我们分享下：美的的财经系统和华为比拟，有哪些共通的焦点逻辑，又有哪些基于本身营业特点的差同化劣势？王文亮：这二十年里，我刚好了美的的强大——从2000岁首年月约100亿营收，到后来冲破1000亿规模，再到现在接近4000-5000亿的体量。正在这个过程中，美的财政有个很明显的特点，就是“务实”，并且财政是集团内分歧性办理要求最严酷的部分：从集团财经到各事业部，再到部属工场，所有财经人员都实行同一办理；就连中层、中高层财政人员的轮岗，也由集团同一统筹规划。轮岗时会度考量小我能力、成长潜力，以至春秋等要素，判断哪些岗亭更契合小我成长径。美的财政岗亭有个明白的法则：凡是三年一轮岗，不会让员工正在统一个岗亭上待十几年。由于持久做统一岗亭，即便能正在单一范畴做“专”，却晦气于全局思维的养成，也很难熬炼跨岗亭所需的分析能力。更主要的是，人正在一个岗亭待久了，容易陷入懒惰，立异认识会弱化，对问题的度也会降低，当初刚接触新岗亭时的冲劲、灵感，还有自动发觉问题的积极性，慢慢会被“习认为常”磨掉。所以说，美的这套轮岗机制对小我职业成长其实出格有帮帮，我本人就是靠多岗亭的历练，堆集了分歧范畴的学问和实和经验。第一个阶段是“做加法”的十年，焦点是“让财政深度嵌入全营业流程”。好比供应链办理，从供应商招投标、订价，到供货比例施行、价差管控，再到独家供货清理，每个环节都有财政的参取，最终构成了一套成熟的全链办理系统。以成本办理为例，我们会把它拆解为采购成本、制形成本、研发成本三大板块，每个板块都有对应的办理逻辑：像制形成本办理，就会聚焦损耗节制、制制费用优化、设备开动率、资产操纵效率、库存规模下降等维度，每个维度都有明白的尺度化办理要求。不外“做加法”也带来了问题，办理过程中碰到新风险或新需求时，我们习“打补丁”的体例新增办理动做，时间一长，财政端的办理环节越来越多，全体工做量也随之激增。第二个阶段则是“做减法”的十年，焦点是“聚焦办理焦点，借力数字化沉构效率”。这一阶段我们起头砍掉非焦点的办理动做，同时鼎力推进数字化东西取IT系统的落地。最典型的就是2014年，美的上线系统”，把各事业部门离的财政系统、营业系统完全打通整合，同一了全集团的运营言语：从数据根本、营业术语，到财政核算口径、办理目标等，都实现了全维度尺度化。这套系统的价值很曲不雅，间接打通了集团90%以上事业部的运营办理链，让研发、出产、发卖等所有部分，实正实现了用同一言语沟通、用同一目标查核。近几年美的正在数字化扶植上的投入力度很是大，我之前看到过相关报道，仅过去十年，美的正在IT范畴的投入就累计达到了200亿。依托这些投入建成的系统，我们打通了全链的办理环节取营业流向，所有营业动做城市正在系统中留下清晰、可逃溯的数据踪迹。这就像大师正在京东购物，从下单付款、物流曲达到最终收货确认，每一个环节的动态都有及时数据记实，全程通明可控。而这些沉淀下来的数据，会通过数字化东西为各类办理报表取焦点目标，我们以至把环节办理逻辑嵌入了系统：好比要查看产量、销量、库存、应收等数据，只需点开对应报表就能及时获取；还能设置目标预警，一旦现实数据偏离方针范畴，系统会第一时间从动触发提醒，帮我们及时发觉并应对问题。“做减法”还有个很具体的表现，就是砍掉不需要的冗余办理动做。举个例子，这就像看待免检产物，由于营业流程本身脚够规范、数据脚够靠得住，所以不消再做频频查对、层层校验的无用功。以前不是如许的，我们要报送日报、周报、月报，还特地建了两三百个工做群，各类数据都要正在群里一一传递，流程又繁琐又耗时。但现正在纷歧样了，集团高管好比方总、CFO钟总，间接通过运营驾驶舱就能及时看数据，从集团层面到各事业部，再到下逛发卖公司的运营数据，全链及时打通，办理效率比以前提拔了太多。成艳华：您适才聊到美的的数字化转型，其实我们之前也看过不少相关报道，美的敢于自动原有系统、从头搭建全新系统，这份气概气派和决心确实很罕见。也正由于数字化的支持，美的才能正在规模快速扩张的同时，一直连结办理的柔性。这里想再跟您诘问一句：正在公司全体推进数字化的过程中，财政部分是处于被动共同的脚色，仍是会自动向前端延长，好比深度介入营业流程的设想环节？王文亮：正在美的，财政的定位是“变化的鞭策者”。这意味着我们要做两件环节的事：一方面，自动鞭策财政范畴的变化升级；另一方面，营业端的变化离不开财政的深度参取，由于所有营业动做最终城市沉淀为数据，而财政恰是数据闭环的焦点环节，能为变化供给环节支持。举个具编制子，好比我们近几年沉点推进的内销政策简化项目。以前美的空调内销端无数千以至上万个经销商，分歧区域、分歧客户的政策差别很大，并且所有政策的核算端赖手工操做，不只效率低、误差率高，还可能由于政策法则欠亨明，给办理埋下缝隙。第一，鞭策政策简化。砍掉冗余复杂的附加前提，让政策法则更清晰、更通明，也让经销商和营业端的施行门槛更低；第二，保障数据可逃溯、可计较。明白要求所有政策相关的数据，必需能正在系统内留痕、核算，杜绝过去“手工算不清、系统查不到”的问题；印象出格深的是客岁的开盘会议。其时带领鄙人午四点提出，要给全国经销商逃加一个点的提货政策，我们团队到六点就完成了所有政策的系统设置装备摆设、数据核算，当天就把政策兑现到了客户账户里。晚上和经销商交换时，大师都出格高兴，一方面是拿到了实实正在正在的盈利补助，对大经销商来说，这笔钱能有几十万以至几百万；另一方面是兑现速度完全超出了他们的预期。要晓得以前一个政策从出台到最终兑现，可能要半年；但现正在纷歧样了，大部门政策的兑现周期能缩短到30天以内，快的15天就能到账。这不只大大减轻了经销商的资金占用压力，对我们营业的推进也起到了很是环节的支持感化。成艳华：现正在财政人的处境确实太难了——外部，不少企业增加踩了刹车，有的以至陷入存量合作，财政要帮着找新的利润点；内部，降本增效不是喊标语，小赴任盘缠管控、采购价对比，大到预算砍减，都要财政牵头落地。良多财政人起头迷惑：财政专业能力是不是没那么主要了？反而一些非专业能力正在某种程度上更环节？这种迷惑慢慢变成了焦炙，财政机械人替代核算岗的旧事就慌。焦炙背后又是苍茫，由于要学的工具太多了，AI东西、业财融合、合规政策，不晓得从哪下手。大师都晓得，美的的财政系统规模复杂，财政部分的价值一曲很凸起。连系您这么多年的实和经验，想就教您：正在当下这种内忧外患加之手艺冲击的里，财政人要冲破又慌又苍茫的形态，成长为优良的财政办理者，最该抓住的焦点是什么？王文亮：关于财政工做会被AI代替这个线年前后就有过雷同会商了。像我们和四大会计师事务所合做时，就引入过不少从动做账的东西。现在过去近二十年，行业确实有变化，但我认为机械未必能完全代替财政人员。连系我正在美的这么多年的履历，我感觉，更环节的是小我能力的提拔和办理经验的堆集。我常跟刚入职的结业生说，得慢慢构成本人的办理气概、提拔办理能力，更要学会发觉办理里的问题。机械大多依赖尺度化的工具，尺度化的数据、尺度化的流程，顶多能通过从动化做些简单的阐发工做。但办理的焦点是“管人”，良多时候不只是看数据，数据背后的逻辑和缘由才是环节，这里面就藏着不少办理的门道。美的这些年成长中，确实碰到过不少内部办理问题，包罗财政范畴的缝隙，这其实是企业成长过程中不免会碰着的环境。但要应对这类取人相关的问题，良多时候光靠系统是处理不了的。再说到当前的经济，这两年哪怕是美的如许的大企业，日子也欠好过。家电行业的“外来者”越来越多，像小米、华为都连续切入空调、家电范畴；再加上国内房地产盈利期过了，家电行业的增加根基触顶，想再呈现以前那种井喷式迸发，难度很大。一边是市场需求见顶，一边是新玩家进来分蛋糕，不外美的要正在如许的市场里活下去、实现冲破，仍是有本人的劣势的。做为保守家电制制企业，美的的制制实力正在国表里家电行业都是数一数二的。而我们实正的焦点合作力，也就是“护城河”，其实是成本取效率，这也是美的起身的底子。说简单点，就是能用更低的成本做出更优良的产物，同时把资产效率、人员效率都拉到极致。这话听着容易，但现实要做好，得正在办理上做良多细活。家电行业本身门槛不算高，这么多年下来，行业也没发生过底子性变化。研发上的立异，更多是“锦上添花”。好比空调的能效提拔、舒服度优化，像我们推出的无风感手艺，这些立异很容易被同业仿照。那美的怎样连结劣势？次要仍是从成本和效率这两方面下功夫。起首是前端营销成本的节制。这几年美的一曲正在推进“渠销变化”，焦点就是削减两头环节。以前我们的发卖渠道层级出格多，省代、市代、代办署理商、分销商一层层下来，两头环节又杂又多。现正在我们把多余层级根基都砍掉了，做成了美的间接对接分销商的两步式渠道模式，营销链一下短了良多，仓储、周转这些两头环节的费用也省了不少。其次是后端制形成本的优化。降本增效是美的每年必做的事，集团会给各个部分下明白目标，还会正在内部排名，降本结果好的会被表彰，结果差的会被提示，以至间接和岁尾绩效挂钩。最初是效率提拔。这方面我们做了不少工做：一方面是人员优化，每年我们会评估绩效C、D级的员工，这类员工大要占10%摆布。如果有人不合适岗亭要求，不管是能力、经验不敷，仍是施行力跟不上，我们城市调整，同时引进更年轻、能力更强的人才，组织的活跃度和活力；另一方面是推进从动化出产，我们正在南沙、武汉这些处所都有从动化出产线，不少车间曾经实现“无人化”“黑灯出产”，从动化物流车把物料送到对应工位，机械手抓料后设备从动出产，成品下线还能从动打包，这种场景正在现实出产里很遍及。别的，我们现正在也正在慢慢提高产物和物料的尺度化程度，这对提拔出产效率帮帮很大。以前带领常说一句话：“五年内出产效率翻一倍”，意义就是，正在人员数量不变、不投大额资金的环境下，产值能翻一倍。这也是美的正在出产办理里的一个主要经验。